Manager et RH : un duo inséparable pour la performance de l'entreprise.

Le manager RH malgré lui

Le rôle du manager a profondément évolué : il ne se limite plus à encadrer la production ou à atteindre des objectifs chiffrés. Désormais, il endosse — souvent sans y être préparé — une véritable fonction RH de proximité. Qu’il s’agisse d’intégrer un nouveau collaborateur, de formuler un feedback, d’accompagner un salarié en difficulté ou de désamorcer un conflit, le manager est aujourd’hui en première ligne des enjeux humains.

Ce rôle, fondamental pour le bon fonctionnement des équipes, reste encore largement sous-estimé : peu reconnu, insuffisamment accompagné, rarement soutenu par une formation adaptée.

Et pourtant, les attentes sont immenses. Une étude Gartner menée auprès de plus de 7 000 salariés et managers révèle que les RH attendent d’un manager qu’il consacre 36 % de son temps au développement des collaborateurs. En réalité, ce temps n’est que de 9 % en moyenne. Un écart révélateur entre l’idéal managérial… et la réalité du terrain.

Une frontière de plus en plus floue entre RH et management

Cette réalité de terrain entre en résonance avec une vision stratégique du rôle RH, telle que la formulait déjà Jack Welch, ancien PDG emblématique de General Electric :

« Les RH sont la force motrice derrière ce qui fait une équipe gagnante. L’équipe qui aligne les meilleurs talents est celle qui gagne. Et ce sont les RH qui veillent à ce que nous ayons les meilleurs joueurs sur le terrain. »— Jack Welch

Si les RH définissent les lignes de force du jeu collectif, ce sont les managers qui, au quotidien, jouent le match, en lien direct avec les collaborateurs.

Ce glissement de posture — du pilotage technique à l’incarnation des enjeux humains — s’accélère. La frontière entre RH et management de proximité s’estompe à mesure que les entreprises évoluent.

Deux dynamiques l’expliquent :

D’un côté, des RH recentrés sur les enjeux stratégiques ou structurels ;
De l’autre, des équipes qui attendent des réponses humaines, rapides, incarnées — que seul le manager peut leur apporter.

Il devient alors RH par nécessité, sans formation spécifique… et sans filet.

Des attentes nouvelles vis-à-vis des managers

Cette transformation s’inscrit aussi dans un changement profond des attentes des collaborateurs. Selon une étude IFOP, 58 % des salariés estiment que leur manager doit avant tout savoir gérer les relations humaines, plus encore que les aspects techniques.

L’époque du manager « chef d’orchestre » laisse place à celle du manager “gardien du climat social”, capable d’écouter, de réguler, de donner du sens.

En parallèle, les questions de bien-être, d’engagement et de développement des compétences s’invitent durablement dans le quotidien professionnel.

Des compétences humaines trop souvent négligées

Les responsabilités RH assumées par les managers sont nombreuses :accueillir un nouveau salarié, donner du feedback, arbitrer un désaccord, repérer les signaux faibles, accompagner les mobilités, gérer les départs…Chacune de ces actions a un impact direct sur l’engagement.

Donnée	Résultat
70 %	de la variation d'engagement d’un salarié dépend de son lien avec son manager (source : Gallup)
36 %	temps attendu pour le développement des collaborateurs (selon les RH)
9 %	temps réellement consacré à cette mission
1 manager sur 5	se sent vraiment préparé aux responsabilités humaines

Quatre types de managers… et un profil qui se démarque

Selon une autre étude Gartner, on peut distinguer quatre profils de managers dans leur posture de coaching :

les enseignants,
les encourageants,
les toujours présents,
les connecteurs.

Parmi eux, ce sont les connecteurs — ceux qui reconnaissent leurs limites et orientent leurs collaborateurs vers les bonnes personnes ressources — qui obtiennent les meilleurs résultats. Leurs équipes ont trois fois plus de chances d’appartenir au top des performeurs.

À l’inverse, les “toujours présents”, souvent idéalisés, obtiennent paradoxalement de moins bons résultats : sur-sollicités, mal préparés, leurs interventions peuvent freiner au lieu d’aider.

Quand RH et managers coopèrent : l’exemple de la MAIF

Quand la collaboration RH–manager est pensée et structurée, les résultats sont tangibles.

La MAIF en est un bon exemple : elle a mis en œuvre une transformation managériale ambitieuse, centrée sur le développement du leadership responsable et le renforcement du lien entre RH et encadrement de proximité.

Les leviers activés :

création de tandems RH–managers sur chaque site,
mise en place de communautés de pratiques managériales,
formations ciblées : écoute active, gestion des situations sensibles, animation du collectif…

Le tout dans un climat de confiance, porté par un dialogue social solide.

Les résultats :

amélioration du climat social (baromètres internes),
meilleure fluidité des mobilités internes,
reconnaissance accrue du rôle RH du manager.

Ce cas illustre bien que ce n’est pas tant une question d’outils que de posture partagée, de langage commun, et de temps dédié à l’humain.

Repenser le binôme RH–manager comme levier stratégique

Revaloriser le rôle RH du manager n’est pas une option. C’est une condition de performance durable.

Cela suppose :

de l’outiller correctement,
de lui offrir un cadre clair,
de reconnaître cette mission humaine,
et de créer des espaces d’apprentissage.

Oui, l’humain peut s’apprendre. L’écoute, le feedback, la régulation des tensions ne sont pas des dons innés. Ce sont des compétences. Et c’est à l’entreprise de créer les conditions pour les développer.

Conclusion : L’humain ne s’improvise pas. Il se cultive.

Dans un monde du travail en quête de sens et d’équilibre, le duo RH–manager est plus que jamais un pilier stratégique. Quand il fonctionne, c’est tout le collectif qui en bénéficie. Quand il dysfonctionne, toute l’organisation vacille.

Il est temps de sortir du fonctionnement en silos pour penser ce tandem comme deux visages complémentaires d’un même engagement :