Les Dirigeants et RH doivent-ils incarner la liberté professionnelle avant de la prôner ?

1. La liberté professionnelle, une attente forte des collaborateurs

Dans un monde du travail en perpétuelle évolution, les entreprises valorisent de plus en plus la liberté professionnelle, l’autonomie et la flexibilité pour attirer et fidéliser les talents.

Mais un paradoxe persiste : les dirigeants et les RH qui promeuvent ces valeurs les incarnent-ils vraiment au quotidien ? Peuvent-ils encourager la liberté sans l’appliquer à eux-mêmes ?

Cette question n’est pas anodine. Si la liberté professionnelle est aujourd’hui un critère majeur pour les salariés, son application effective repose avant tout sur un leadership inspirant, cohérent et crédible.

2. Autonomie et flexibilité : des leviers reconnus

Les collaborateurs d’aujourd’hui ne veulent plus seulement exécuter des tâches : ils souhaitent s’impliquer dans des missions porteuses de sens, tout en préservant l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle.

• 58 % des employés considèrent la flexibilité comme un critère essentiel dans le choix d’un employeur (Source : Culture RH).

• Les entreprises qui offrent plus d’autonomie constatent une hausse de 20 % de l’engagement et une baisse significative du turnover (Source : Forbes).

  
  

Mais cette demande va bien au-delà du télétravail ou des horaires modulables. Il s’agit aussi de pouvoir décider, innover, apprendre, dans un cadre moins contraint.

Pour cela, les RH et les dirigeants doivent sortir des ajustements superficiels de politique RH et repenser en profondeur les pratiques de leadership. La liberté professionnelle ne doit plus être perçue comme un privilège, mais comme un levier stratégique d’engagement et de performance.

3. Dirigeants et RH : cohérents ou contradictoires ?

L’enjeu principal est celui de la cohérence entre le discours et les pratiques internes. Un dirigeant qui appelle ses équipes à plus d’autonomie, tout en centralisant chaque décision, perd en crédibilité.

Le fameux "do as I say, not as I do" (« fais ce que je dis, pas ce que je fais ») est encore trop présent dans les organisations. Ce double discours crée frustration, incompréhension et blocage culturel.

Encourager la liberté professionnelle tout en conservant un fonctionnement ultra-hiérarchique, c’est courir le risque de freiner l’adhésion et d’éroder la confiance.

Les leaders doivent être les premiers à se transformer : interroger leurs habitudes, remettre en question leurs pratiques, tester de nouveaux modes de fonctionnement — au lieu d’attendre que le changement vienne d’ailleurs.

4. L’exemple de Michelin : autonomie oui, mais avec accompagnement

Michelin a expérimenté un modèle de leadership basé sur une autonomie renforcée, y compris pour les cadres et dirigeants. Les équipes ont eu plus de liberté pour organiser leur travail, fixer leurs objectifs et gérer leur temps.

Résultats :

• une hausse de l’engagement,

• une meilleure capacité d’adaptation,

• et une réduction du turnover.

  
  

Mais tout ne fut pas simple. L’initiative, menée notamment dans le centre de production de Cholet, a mis en évidence que l’autonomie ne s’improvise pas.

Certains managers ont rapidement adopté leur nouveau rôle de facilitateurs, d’autres ont peiné à abandonner leurs anciens réflexes de contrôle. Michelin a alors renforcé l’accompagnement pour assurer une transition cohérente entre vision stratégique et pratiques concrètes.

5. Comment les dirigeants peuvent incarner la liberté professionnelle ?

Si les dirigeants et RH veulent faire de la liberté professionnelle une réalité durable, ils doivent en être les premiers modèles. Cela suppose :

• d’appliquer eux-mêmes les principes de flexibilité,

• de permettre la prise d’initiative sans supervision excessive,

• d’encourager des horaires souples sans culpabilisation,

• de faire preuve de confiance active envers leurs équipes.

  
  

Chez Spotify, les cadres dirigeants adoptent des pratiques ultra-flexibles et itératives, basées sur l’apprentissage continu. Chez Netflix, l’absence de politique formalisée de congés s’applique aussi aux dirigeants, renforçant la cohérence entre discours et réalité. Une liberté crédible est une liberté incarnée.

Conclusion : la liberté professionnelle, ça se vit, pas seulement ça se prône

Le monde du travail change. Les nouvelles générations attendent de la confiance, de la responsabilisation, et de la flexibilité. Ces valeurs ne sont plus des "plus", elles sont devenues des prérequis.

Mais trop d’entreprises continuent à prôner la liberté professionnelle sans réellement la pratiquer. Pourquoi ? Parce que le changement doit venir du sommet.

Un dirigeant qui fonctionne selon des schémas rigides tout en prônant l’autonomie pour les autres n’incarne pas ce qu’il défend. Or, la liberté ne se décrète pas : elle se vit.

C’est en voyant leurs leaders appliquer les principes de flexibilité à eux-mêmes que les collaborateurs peuvent croire en ce modèle.

Changer une structure hiérarchique obsolète pour un environnement de confiance, d’autonomie et de responsabilisation demande du temps…Mais c’est le seul chemin vers une entreprise réellement moderne, performante et attractive.

Alors, êtes-vous prêt à vivre la liberté professionnelle… et non simplement à l’exiger des autres ?